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管理是一件很有感情色彩的工作，在过程中我们会因员工的不断成长而感到高兴，也会因员工犯错而生气，但员工难免会犯错误。比如不按时写周报、日报，比如业绩不达标，或者违反价值观等。所以当员工犯错误的时候，管理者的处理很重要。

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不给员工贴上“行走的标签”

首先，作为管理者要有一个心态——员工犯错再正常不过，毕竟每个人的工作能力、工作习惯都不同。所以当团队成员犯错的时候，我们不能反应得太过激烈，不分析原因，就直接发脾气，甚至开除人。眼睛也会欺骗人，我们看到的未必是事实的真相，也许只是我们的主观看法。比如因为员工的工作习惯跟我们的习惯不一样，我们心里就会不舒服，就会觉得这个人有问题。也许是因为有些事情我们不知道，才认为员工犯了错。所以如果不加分析，没有追溯事实真相就贸然发火，就会错怪员工，挫伤员工的积极性。这里稍微延伸一下，讲一个心理学上的名词——贴标签。在职场中，管理者往往会根据自己的臆断，自以为是地给员工贴上一个或者几个标签，比如“年少轻狂”“好吃懒做”，并把这些标签通过自己的人脉传播给其他员工。久而久之，每一位员工都成了“行走的标签”。一旦我们给员工贴了标签，其实就给我们自己内心下了套子，以后员工做的很多事情，我们都会在内心进行归类，将它放大，影响我们的客观判断，让我们觉得这个人越来越不靠谱。比如有一位员工穿衣很时尚，有些非主流的打扮，就给他贴了“年少轻狂”的标签，以后无论是开会发言，还是日常做了一些我们不理解的行为，我们都会直接透过“年少轻狂”的标签看他，会觉得“自己的判断真对，这个人就是年少轻狂，我们要采取行动”。这是不可取的。管理是要发现每个人的优点，进行放大，而不是贴标签。错误的标签会让我们做出很多错误判断。当我们觉得员工犯错的时候，不能急于批评，因为大多数批评都解决不了问题。正确的步骤是判断这些错误会产生什么影响，然后再做处理。一般我们会从两个维度判断——业绩和价值观，即当员工出现的问题不符合我们价值观，或者影响业绩时，才需要我们处理。在阿里，我们有一张人才坐标图，横坐标是价值观，纵坐标是业绩。这个坐标图把员工分成五类。第一类价值观好业绩也好，我们称之为明星，需要重点培养。第二类价值观好业绩不好，我们称之为白兔。第三类业绩好价值观不好，我们称之为“野狗”。第四类价值观和业绩都还可以，但不算很突出，我们称之为金牛（“”序列中“7”的部分）。第五类两个都不好，我们称之为“土狗”。

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阿里人才坐标

明星的业绩好，价值观也好，是团队的标杆，也是团队潜在的接班人。我们要做的是让更多的人成为明星。金牛正常来说是团队里的大多数人，所以也是最需要我们花时间的群体。我们要通过不断观察找到他们与明星的差距在哪儿，是在价值观的认知遵守上，还是在业绩的产出上。如果是价值观问题，我们就需要通过一次次Review、价值观案例会和日常沟通让员工更清晰地认识价值观，明白价值观的意义以及现在哪些做得还不够好。如果是业绩方面的差距，那就加强技能方面的培训，比如每周的培训、明星员工的分享都是不错的方法。“土狗”跟“野狗”是必须开除的。“土狗”很容易理解，业绩不好、价值观也不好，自然应尽快开除。但“野狗”可能不是很好理解，业绩好还要开除吗？答案是肯定的。因为他做业务的时候会违反价值观，破坏公司的软实力（品牌形象、公司文化氛围等）。比如对外欺瞒客户，夸大产品功效，这无论对客户的利益还是公司声誉，都会造成极大伤害。或者对内不注重团队合作，甚至还会做出恶意抢单等行为，就会造成公司内部的管理混乱，导致团队不和谐。如果不及时制止，其他员工看到了他这种做法也会跟风模仿，久而久之整个公司的价值观也就形同虚设。对于“野狗”，他的业绩越好、在公司和客户端的影响越大，越容易对公司造成伤害，所以一定要尽快将其开除。白兔的价值观好，业绩不行，最普遍的情况也就是常说的“没有功劳，也有苦劳”，高发于团队的老员工，这也是让很多管理者比较头疼的一群人。开除不行，因为他们也许曾经为公司立下了很多功劳，也许是公司的老员工，在公司的时间比管理者还长。但不开除好像也不行，因为他们的业绩不行，不仅耗费公司资源，还拖累整个团队的业绩。

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该如何处理白兔呢？

1、分手不是唯一的结果。在很多管理者的潜意识里，说到处理，第一反应就是开除。其实管理是灰度艺术，分手不是唯一的结果。在留与舍之间有很多的尺度是可以拿捏的。员工犯了错误，我们有很多渐进式的处理方法可以使用。比如他今天迟到了或者业务没达标，我们可以先做一个小惩罚，罚他元，罚他做俯卧撑，做检讨。如果再犯，我们就根据公司制度加倍惩罚，比如罚元，做更多的俯卧撑。2、痛才能改。处罚的方式有很多种，但处罚有一个原则就是一定要让人痛，痛了才会改。每个人心里对痛的定义与接受程度都不同，比如扣除奖金，一般人可能会心痛，但是有的员工收入很高、家庭条件好或者就想拿到底薪，并不太在乎奖金，所以他不会痛。你就要洞察他的内心，找到让他痛的地方，比如脸皮薄，那就可以罚他当众表演节目。比如平常大大咧咧的员工，就可以罚他打扫公司卫生或者做一些细活。对于不爱看书的员工，就挑一本书让他看，看完了还要在周会上进行分享。总之，方式上可以花样百出，但总原则就是要让他心里痛，这样就能起到相应的作用。这一点对于现在越来越爱玩儿的年轻人十分有用。当团队中出现白兔的时候可以按照以下步骤进行处理。1、思考一下这位员工的价值观是否真的好，大家想一想，他的业绩不好，但价值观真的好吗？在阿里，我们提倡“为结果付酬，为过程鼓掌”，但也会提倡“没有结果的过程是垃圾”。也就是说，他持续业绩不好，自己又不改进，价值观真的好吗？我们在价值观里提倡“敬业、激情”，如果一个人既敬业，对待工作一丝不苟，又富有激情，愿意付出时间和精力，那么这样的一个人的业绩可能差吗？所以当一个人业绩持续不好，但价值观又好的时候，我们就要看看我们的价值观设置是不是有问题，因为价值观的一个重要作用就是通过保障过程获取最终结果。2、处理不等于开除，我们可以给他做绩效改进，帮他提升技能和心态。如果再不改，就要根据他的性格进行“痛的处罚”。3、如果还不改，就一定要“痛下杀手”。有些管理者到这时就会心软，下不去手，觉得还可以给他机会，但其实不应该这样做。因为你给他机会，谁给你机会？对这个人下不去手，团队里其他人看到了也会有样学样，不好好工作，他们心想：“做得不好没关系，反正老板也不会开除我。”这样整个团队的业绩就会下降，背锅的还是你。当然说到开除，大家要记得“一日夫妻百日恩”“买卖不成仁义在”。要学会正确分手，人离职后会说公司的坏话，很多都是公司在开除的时候手法不当造成的。这两年相继爆出的某些巨头在跟员工说分手时，因处理不当产生的负面新闻足以说明这一点。

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如何正确处理呢？

我们有个步骤叫“法理情”与“情理法”，即在做决定的时候要“法理情”，实际操作过程中要“情理法”。我们在处理员工的时候，要先从有没有违背公司制度的角度衡量，再从道理、情感的角度判断处罚合不合情理。但在处罚谈话的时候就要“情理法”。先讲双方之间的感情，员工和公司的感情，肯定员工对公司的贡献与付出。“今天你做的事情是跟公司的价值观相违背的。不按公司的制度处理的话，别人这么做的时候，要不要处理？当大家都这么做的时候，我们的价值观还要不要？”最后再针对制度做相应的处罚，这样员工会容易接受。我们在做事情的时候大多数冲突源于情绪，员工会有很多不理解和委屈。所以在这个过程中更多的是换位思考，要理解他的情绪。同时告诉他，我们是一家公司，有一些事情可为，有一些事情不可为，这样员工就比较能接受了。谈完话并不是结束，我们还要迅速“消毒”，因为人在离职的时候是有情绪的，情绪是会传染的。所以在解雇时要快，半小时之内把所有流程走完，把这个人送出公司，降低负面波及程度（因为事先我们做了绩效改进方案，在方案里对处理进行了约定，通常是两次改进还达不到要求，就要开除，所以这个时候开除是符合劳动法的。大多数因开除引发的劳动纠纷是因为没有做绩效改进，突然开除员工造成的。当然，开除与解雇不同，解雇是因为公司业务发生变动，当前不需要这个人，所以进行解雇，会按照法律规定走流程及做出相应赔偿）。然后对团队进行“消毒”：“很遗憾，某某同学离开了我们的团队，他的许多方面表现得很好，跟我们相处得也很好，但能力业绩方面与我们不匹配。为了双方更好地发展，只能做出这个决定。”之后友好话别，虽然半小时把人送出去了，但跟他说好：“今晚送别宴，吃个饭，唱唱歌。”然后团队一起送别他，祝福他，唱歌就唱《朋友》。半小时就处理好了，看起来很冷血，但还是有温度的。其一，前期就做过相应的改进，大家对今天这个结果不会觉得很意外，只能将其“绳之以法”。其二，和他进行“情理法”的谈话。其三，和他友好话别，大家一起送别。那时，我们齐唱《何日君再来》，即今天不合适，不代表未来几年不合适，公司大门永远向你敞开，你觉得自己适合了再回来，再面试。当然，如果员工是因为违反价值观而被开除，我们是不会安排离别宴的，也不会欢迎再回来。

THEEND

作者：俞朝翎选自：业绩增长九大关键

声明：本文由“管理会计知识汇”编辑整理，转载请注明出处。

作者：俞朝翎《业绩增长九大关键》这本书是阿里中供铁军原全国总经理俞朝翎，对自己二十多年管理经验的首次系统化总结，对于团队管理、业务增长方面的难题，他往往能一针见血地点出其中的症结，并给出有效的解决方法。

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